Verstegen Spices & Sauces over hoe je de bedrijfscultuur van een 130 jaar oud bedrijf verandert
Verstegen Spices & Sauces is sinds 1886 actief in de specerijenhandel. Ondertussen heeft het bedrijf 600 medewerkers en zijn ze sinds vijf jaar bezig met een interessant proces waarin de organisatie van een top-down structuur beweegt naar meer zeggenschap van medewerkers. Een van de instrumenten die hiervoor ingezet werd was een medewerkersonderzoek in samenwerking met Effectory. In dit interview vertellen Hilde Beckers – International HR Manager en Fenna van Beurden – Strategic Impact Manager hun proces.
Verstegen Spices & Sauces werkt aan een cultuurtransitie van hun bedrijf dat al meer dan een eeuw oud is. De organisatie wil van een hiërarchische naar een meer gelijkwaardige bedrijfsstructuur bewegen. Een uitdagend proces wat ook veel tijd kost. Hilde Beckers – International HR Manager van Verstegen vat het pakkend samen: “We wilden dat de stem van iedereen gehoord werd.” Voor deze verandering was het belangrijk om meningen vanuit het hele bedrijf te horen en zo verder te bouwen aan een organisatie waar mensen graag werken. Om dit te bereiken organiseerden zij een medewerkersonderzoek. In dit verhaal lees je meer over hoe Verstegen met behulp van dit onderzoek werkt aan een open bedrijfscultuur.
Een nul-meting voor het eerste medewerkersonderzoek
We wilden niet een medewerkersonderzoek doen voor de bühne, of omdat het populair is, maar om echte antwoorden te horen.
Om het proces goed te laten verlopen werd besloten om te starten met een nul-meting. Het was van essentieel belang om alle antwoorden die uit het onderzoek zouden komen te accepteren en vanuit daar verder te werken. Beckers: “We wilden niet een medewerkersonderzoek doen voor de bühne, of omdat het populair is, maar om echte antwoorden te horen.”
Best spannend, omdat Verstegen voor het eerst een medewerkersonderzoek uitvoerde, waarbij alle medewerkers betrokken werden. Uiteindelijk deed bijna 80% van de medewerkers mee met het onderzoek. Dat is een hoog percentage voor een bedrijf als Verstegen waar ook laaggeletterden, digibeten en mensen die de Nederlandse taal nog niet helemaal machtig zijn werken. De organisatie koos ervoor iedereen de mogelijkheid te geven op de mobiele telefoon of kantoor het onderzoek te doen. Zo gaven zij mensen die uit de nachtdienst kwamen de mogelijkheid om begeleiding te vragen en konden medewerkers werktijd gebruiken om de vragenlijsten te beantwoorden.
De transitie
Verstegen begon vijf jaar geleden met veranderingen waarin talenten en passies van medewerkers centraal staan en de meningen van medewerkers meegenomen worden voor het bepalen van de bedrijfsstrategie. Dit wilden zij bereiken door te luisteren naar hun medewerkers en de feedback ook te verwerken in hun strategie. Een van de belangrijke doelen die Verstegen wilde bereiken is om een hoge medewerkerstevredenheid te behalen. Dat meten zij door medewerkersonderzoek, waarbij het doel is om op elke afdeling gemiddeld een 8 of hoger te scoren.
In deze transitie werken zij met verschillende modellen om deze processen te begeleiden. Een van hun speerpunten is Vooruit naar de Oorsprong, niet alleen vanuit de oorsprong van de producten, maar ook vanuit het DNA van de Rotterdamse organisatie. Zo is hun productieafdeling erg multicultureel en is er een afdeling met mensen die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt. Voor alle medewerkers, in kantoor, sales of productie, is een cultuur van onderling respect van groot belang. Dat vormt de kern van samenwerking. Het doel is om zo een duurzaam mogelijke relatie aan te gaan met medewerkers en met de producten. Daarin speelt ook hun TaPas-model een grote rol wat zich richt op Talent en Passie. Hierin wordt niet alleen gekeken naar de functie, maar ook naar de talenten en passie van medewerkers om zo mensen op de juiste plek in te zetten.
Daarnaast staat ook de gezondheid van medewerkers centraal bij Verstegen. Vooral omdat medewerkers niet alleen een kantooromgeving, maar ook in een productieomgeving werken. Daarin zijn de fysieke omstandigheden van groot belang om iedereen gezond de pensioenleeftijd te laten bereiken.
De Verstegen Academy
Een ander onderdeel van deze transitie bestond uit het verhogen van de leergierigheid. Verstegen had al een leercultuur, maar heeft deze uitgebreid. Het bedrijf houdt nu elke maand webinars over food en duurzaamheid en hebben een E-Learning platform gecreëerd. Op dit platform leren medewerkers van elkaar. Zo heb je vakspecialisten die van medewerkers horen hoe de praktijk voor hen in elkaar steekt. Daarnaast kunnen zij op het platform een bibliotheek aan cursussen en webinars vinden.
Verbinding met medewerkers
We zijn begonnen aan het vergroten van de weerbaarheid van medewerkers en deze te leren dat zij managers kunnen aanspreken
In de Rotterdamse cultuur van het bedrijf was de mentaliteit: Niet lullen maar poetsen. Hierdoor had de organisatie geen vergadercultuur, maar om mensen te betrekken is nu en dan een overleg wel nodig. Het houden van zulke overleggen vraagt om het ontwikkelen van nieuwe skills. “We zijn begonnen aan het vergroten van de weerbaarheid van medewerkers en deze te leren dat zij managers kunnen aanspreken.” Nu vraagt de organisatie zelfsturend te werken door medewerkers zelf prioriteit te laten geven aan hun werkzaamheden.
Daarnaast kregen medewerkers de mogelijkheid om het management te informeren over wat zij als medewerkers belangrijk vinden; een kwetsbare vraag vanuit het management waarmee het verwachtingspatroon doorbroken wordt. Hier werden leidinggevenden verrast door de openheid waarmee de dialoog gevoerd werd. Beckers: “Door met een open blik en vanuit nieuwsgierigheid de vragen te stellen konden we hele eerlijke gesprekken voeren.”
De resultaten van het medewerkersonderzoek
Geen enkele afdeling scoorde onder een zes bij de nul-meting, dat is een goede score. Maar het is ook belangrijk om aan de slag te gaan met de resultaten. Hiervoor organiseerde Verstegen webinars en organiseerden zij intervisiegesprekken. Ook werden collega’s meegenomen in het proces door te kijken wat de uitslag betekent en hoe je daar actiepunten uit haalt. Omdat dit geen gewoonte was in het bedrijf kostte dit proces veel tijd en was het van groot belang die gesprekken veilig en anoniem te houden. Door elke keer sessies van een uur te plannen waarin mensen vragen konden stellen en herkenning bij elkaar vonden werd hierover praten minder eng.
Blijven monitoren en actiegerichte gesprekken voeren
Nu de eerste onderzoeken en teamgesprekken zijn afgerond blijft Verstegen actief monitoren met de onderzoeken en willen ze aan de slag door de acties die uit de gesprekken kwamen op te pakken en zo samen verder bouwen aan de toekomst. Verstegen is benieuwd wat dit gaat doen met de mensen en de organisatie. Ook krijgen medewerkers de mogelijkheid om door middel van teamsessies in gesprek te gaan met managers.
Verstegen creëert meer en meer een cultuur van betrokkenheid en hoopt Beckers dat mensen gewend raken aan de openheid waar Verstegen als organisatie naar toe wil. Beckers sluit af: “Uiteindelijk gaat het bij bedrijven over de mensen die er werken. Als je de talenten en passie van mensen inzet en jouw energiesysteem werkt kan je samen heel gelukkig worden. Ik hoop dat mensen een eigen invulling en trots vinden in hun werk en het gevoel te creëren dat we door samenwerken onze doelen bereiken, zowel bedrijfsdoelen als persoonlijke doelen: ‘Als Verstegen goed is voor mij, dan ben ik ook goed voor Verstegen.”
Ontdek alles over onze oplossingen in de demo
Wil je meer weten én zien van onze feedbacktools? Vraag een demo aan.
Aanvragen