Vier verschillen in werkgeverschap tussen grote organisaties, het MKB en familiebedrijven

• Facebook
• X
• Linked In

Beste werkgevers brengen zeven geheimen in de praktijk, zoals het waarderen van specialisten en het volgen van een aantrekkelijke missie. Ze bewaken een gezond evenwicht tussen maatschappelijke, organisatorische en individuele belangen.

Zo brengen ze een energiestroom op gang. Als medewerkers immers optimaal kunnen presteren, krijgen klanten wat ze nodig hebben en vervult de organisatie haar maatschappelijke rol met verve. Dat motiveert medewerkers nog eens extra om bij te dragen aan het succes van de organisatie.

Specifieke uitdagingen

Daarnaast moeten grote organisaties, familiebedrijven en het MKB rekening houden met verschillende valkuilen.

Overigens eerst een disclaimer: die verschillen zijn niet altijd zo scherp als hieronder beschreven. Uitzonderingen zijn er ook altijd. Toch merk ik dat veel bedrijfseigenaren, bestuursleden en HR-managers onderstaande uitdagingen goed herkennen.

1. De kwaliteit van het management

Grote organisaties hebben over het algemeen veel oog voor de kwaliteit van hun management. Ze meten die regelmatig en aarzelen niet om in te grijpen als er iets mis gaat. Familiebedrijven knijpen juist liever een oogje dicht. Ze belonen trouwe medewerkers met een leidinggevende positie en houden daarna vast aan de status quo. Binnen het MKB bepalen oprichters meestal volledig de managementcultuur. Die is daardoor heel wisselend van kwaliteit, met uitschieters omhoog en omlaag.

Grote organisaties: veel oog voor de kwaliteit van het management

Multinationals bewaken zorgvuldig de kwaliteit van hun management. Als een manager slecht functioneert, wordt die zonder veel aarzeling ontslagen en vervangen door een nieuwe. De budgetten voor managementontwikkeling zijn ruim. Ook als er cultuurverandering nodig is, legt een grote organisatie zo een miljoen euro op tafel om daarmee aan de gang te gaan.

Familiebedrijven: trouw wordt beloond

Familiebedrijven koesteren hun ervaren medewerkers. Als iemand lang bij het bedrijf werkt en goed functioneert, wordt hij of zij op termijn beloond met een promotie. Een goede verkoper wordt sales manager. Een capabele productiemedewerker wordt hoofd productieafdeling.

Het Peter-principle krijgt in familiebedrijven dus vrij spel: elke medewerker stijgt tot zijn of haar niveau van onbekwaamheid. Hoe sympathiek deze praktijk ook is, in de praktijk leidt die vaak tot middelmatig management. Niet iedereen is immers vanzelf een goede leidinggevende.

Daarnaast maken familiebedrijven nauwelijks budget vrij voor managementontwikkeling. Ze geloven niet zo in dure, externe trainingen. Ze vertrouwen liever op on-the-job leren. Daarom putten leidinggevenden bij familiebedrijven vaak uit hun eigen ervaringen met het vak. Als een salesmanager altijd goede resultaten heeft geboekt met het afleggen van bezoeken en het rondstrooien van visitekaartjes, dan blijft hij dat ook steeds van zijn team verwachten, ook al vraagt de markt al lang om een andere aanpak.

Jongere en vernieuwende medewerkers lopen daardoor vaak tegen een muur van behoudendheid op. En zelfs als het besef groeit dat er iets moet gebeuren, weten familiebedrijven meestal niet hoe ze dat aan moeten pakken. Budget vrijmaken voor een cultuurveranderingsprogramma, is voor een familiebedrijf meestal een brug te ver.

MKB: karakter oprichter bepaalt de kwaliteit van het management

Binnen het MKB is de kwaliteit van het management heel wisselend. Die hangt namelijk sterk af van de persoonlijkheid van de eigenaar. Je komt daardoor in het MKB heel goede en verlichte leiders tegen, maar ook despoten. Er zijn MKB-bedrijven waarbinnen medewerkers ongelofelijk veel ruimte krijgen voor eigen initiatieven. Binnen andere spelen eigenaars ouderwets de baas, daarbij eventueel geholpen door een kleine schare vertrouwelingen.

Omdat MKB-bedrijven terugschrikken voor de kosten van managementontwikkeling, kunnen leidinggevenden in het ergste geval ongestoord eventuele persoonlijke jeugdtrauma’s botvieren op teamleden. Bij sommige MKB-bedrijven is het verloop daarom hoog. Als de arbeidsmarkt krap is, kan daardoor snel een gigantisch gebrek aan mankracht ontstaan.

Verbeter je employee experience in 3 stappen

De employee experience is de nieuwste trend op HR gebied. In dit whitepaper vertellen we je er graag meer over.

Download

2. Korte of langetermijnvisie

Als familiebedrijven eenmaal een koers hebben uitgestippeld, houden ze daar met gemak vijf tot tien jaar aan vast. Bij grote corporate organisaties overheerst vaak het kortetermijndenken. Ook het MKB lijdt vaak onder een korte aandachtsspanne.

Grote bedrijven reageren nerveus

Bij grote corporate organisaties overheerst meestal het kortetermijndenken. Dat komt ook doordat de Raad van Bestuur maar een bepaalde termijn aanblijft. Binnen die periode willen ze graag een goede job doen en de opdracht vervullen die ze van de aandeelhouders via de RvC meekrijgen. Die situatie leidt tot veel nervositeit.

Als er iets aan de hand is, is de paniek meteen groot. Ze grijpen dan onmiddellijk in. Dan krijg je bijvoorbeeld reorganisaties. Een reorganisatie verhelpt een deel van de problemen, maar veroorzaakt meestal ook grote schade. Medewerkers verliezen vertrouwen in hun leidinggevende en organisatie. Het duurt soms lang voordat zo’n wond geheeld is.

Steeds opnieuw wordt het roer omgegooid. Het ene moment moet het aanbod vernieuwd worden, daarna ligt de focus op kostenreductie en vervolgens wil de directie alle kaarten inzetten op het aanboren van nieuwe klantgroepen. Zulk zwalkend beleid kan veel onrust veroorzaken en de betrokkenheid van medewerkers ernstig verlagen.

Familiebedrijven denken zeker vijf tot tien jaar vooruit

Als familiebedrijven eenmaal een koers hebben uitgestippeld, houden ze daar zo vijf tot tien jaar aan vast. Ze laten zich niet van hun langetermijnvisie afbrengen door tijdelijke omstandigheden, zoals een dip in de economie.

Ze weten dat crisissen van alle tijden zijn. Ze hebben er vertrouwen in dat het bedrijf er wel doorheen zal komen. Bedrijfsleiders hebben als kind al meegemaakt dat het bedrijf van hun vader of grootvader door een moeilijke tijd ging en er daarna weer bovenop kwam. Ze hebben daardoor de visie om vast te houden aan hun beleid.

MKB-bedrijven volgen vaak een grillige koers

MKB-bedrijven lijden vaak onder een korte aandachtsspanne. Het hangt er net vanaf hoe de pet van de directeur die dag staat. Wat er die middag gebeurt, kan afhangen van de ochtendkrant die de directeur heeft gelezen, de radiozender die aanstond in de auto, of het congres dat hij of zij vorige week heeft bezocht. MKB-bedrijven kunnen daardoor soms grillig reageren op veranderingen.

3. Omgaan met disfunctioneren

Grote organisaties gaan rationeel om met disfunctionerende medewerkers. Familiebedrijven hebben emotioneel grote moeite met het ontslaan van trouwe medewerkers. MKB-bedrijven hebben daarvoor nauwelijks financiële slagkracht.

Grote bedrijven gaan rationeel om met disfunctionerende medewerkers

Grote corporate organisaties vinden het prima om medewerkers die niet langer functioneren af te laten vloeien. Ze snappen dat dat nu weliswaar kosten met zich meebrengt, maar uiteindelijk meer oplevert. Ze zijn daarin rationeel. Ze maken de balans op: wat kost iemand de komende jaren? En wat levert die persoon op? Als de balans negatief is, grijpen ze in.

Deze aanpak leidt bij grote bedrijven niet tot personeelstekorten. Dat komt omdat de organisatie financieel in staat is om een periode van overlap te dragen. Daardoor kunnen ze een nieuwe medewerker aannemen of opleiden, ruim voordat de oude vertrokken is.

De overheidssector tolereert mentaal afgehaakte medewerkers te lang

Overheidsorganisaties vormen hierin een uitzondering. Veel overheidsorganisaties gaan te voorzichtig om met disfunctionerende medewerkers. Ze blijven zitten waar ze zitten, ook al leveren ze geen enkele toegevoegde waarde, of zijn ze gedemotiveerd.

Hun negatieve invloed reikt helaas verder dan hun eigen disfunctioneren. Een verzuurde of mentaal afgehaakte medewerker hangt met zijn hakken in het zand achter de kar. Iedereen weet dat hij klaar is met zijn werk en mentaal met pensioen is gegaan. Zo iemand demotiveert ook andere, welwillende medewerkers.

Familiebedrijven maken een disfunctionerende medewerker liever chef aquarium

Familiebedrijven kennen hun medewerkers vaak persoonlijk goed. Soms heeft een medewerker zelfs nog onder een vader of een grootvader gefunctioneerd. Dat kan het emotioneel bijzonder moeilijk maken om iemand te ontslaan, zelfs als die al jaren weinig of niets bijdraagt.

Bedrijfsleiders verzinnen nog liever een speciaal project, zodat de persoon toch nog een soort van eigen verantwoordelijkheid heeft, dan dat ze die persoon ontslaan. Ze maken iemand gewoon chef aquarium of hoofd parkeergarage. Voor hetzelfde loon. Zo’n demotie gaat namelijk meestal niet gepaard met een salarisverlaging. Die houding kost familiebedrijven veel geld.

MKB-bedrijven staan machteloos tegenover niet functionerende medewerkers

MKB-bedrijven hebben vaak weinig financiële spelruimte. Ze hebben geen budget om een nieuwe medewerker aan te nemen voordat de oude vertrokken is, maar kunnen het zich evenmin veroorloven functies tijdelijk onbezet te laten. Dat maakt het ontslaan van medewerkers een enorme stap.

Stel je een accountmanager voor, die niet functioneert. Als je die ontslaat, moet je eerst rekening houden met de opzegtermijn, daarna volgt een tijdrovende selectieprocedure en vervolgens moet je de inwerkperiode afwachten. Je bent zo een half jaar verder, waarin je klanten geen accountmanager hebben gezien. Je kunt die taak natuurlijk bij de directeur of een andere medewerker neerleggen, maar die heeft daarvoor misschien wel geen tijd en misschien ook wel geen zin.

Dat maakt dat MKB-bedrijven vaak machteloos staan tegenover disfunctionerende medewerkers. Ze weten gewoon niet wat ze moeten doen. Alle mogelijke acties liggen totaal buiten hun comfortzone.

Feedback vragen aan je medewerkers

De checklist is beknopt maar vol handige tips voor het opzetten van een succesvol medewerkersonderzoek!

downloaden

4. Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers

Om duurzaam inzetbare medewerkers te krijgen is persoonlijke ontwikkeling minstens net zo belangrijk als het opdoen van nieuwe inhoudelijke kennis en vaardigheden. Persoonlijke groei is daarnaast een basisbehoefte. Grote organisaties maken daarom budget vrij voor bijvoorbeeld trainingen in tijds- of energiemanagement, mindfullness of presentatievaardigheden. Binnen het MKB is vaak veel minder budgettaire ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Familiebedrijven geloven meer in functionele ontwikkeling en ‘on the job’ leren.

Grote organisaties reserveren budget voor ontwikkeling

Grote organisaties hebben meestal een ruim opleidings- en ontwikkelingsbudget. Ze kunnen dat financieel dragen, ook vanuit het besef dat niet alle medewerkers allemaal elk jaar een opleiding volgen. Ze hebben er vaak ook spelregels voor. Ze beseffen dat het investeren in persoonlijke ontwikkeling zichzelf uitbetaalt.

Ook vinden ze het geen probleem om alle medewerkers door dezelfde opleidingswasstraat te helpen, of om bijvoorbeeld programma’s op te zetten om cultuurverandering te bereiken.

MKB-bedrijven maken liever geen budget vrij voor persoonlijke ontwikkeling

Binnen het MKB is vaak weinig budgettaire ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Als een medewerker 3500 euro bruto per maand verdient, dan vindt het MKB het zonde om nog eens hetzelfde bedrag uit te geven aan een opleiding. Het kan daardoor zomaar gebeuren dat een medewerker vijf jaar lang geen opleiding krijgt en zeker niet op het gebied van persoonlijke ontwikkeling.

Familiebedrijven vinden persoonlijke ontwikkeling vaak een beetje onzin

Familiebedrijven zien de meerwaarde van persoonlijke ontwikkeling vaak niet zo. Van functionele ontwikkeling zien ze wel het nut. Denk aan een training om een bepaalde machine te leren bedienen, of een cursus Excel. Ook geloven ze in ‘on the job’ leren.

Conclusie

Zowel MKB- als familiebedrijven hebben op dit moment grote moeite om nieuwe mensen te werven. Dat is vreemd, want veel medewerkers zijn klaar met de bedrijfscultuur van grote organisaties. Ze vinden die vaak veel te machtsgedreven en geldbelust.

De werkende populatie is op zoek naar meer zingeving. Dat geeft niet alleen jonge idealistische startups, maar ook MKB-bedrijven en familiebedrijven een voorsprong op de arbeidsmarkt. Die kans laten ze nu nog vaak liggen.

Hoe ontdek je of jouw organisatie goed omgaat met de valkuilen die in dit artikel zijn beschreven? Dat kun je bijvoorbeeld doen door een bespreking van een uur in te plannen. Neem je samen voor om voor elke bovenstaande valkuil een kwartier na te denken over de vraag: hoe zit het bij ons?

Zo ontdek je misschien waarom sommige kandidaten zich niet tot jouw organisatie aangetrokken voelen of waarom nieuwe medewerkers na binnenkomst weer snel vertrekken. En krijg je ook meteen aanknopingspunten in handen over wat je kunt doen om de organisatiecultuur te verbeteren en een (nog) aantrekkelijker werkgever te worden.

Verschillen in werkgeverschap samengevat

Het MKB

MKB-bedrijven zien vaak slecht toe op de kwaliteit van hun management, kunnen grillig reageren, ontslaan disfunctionerende medewerkers meestal niet of te laat en hebben weinig aandacht voor persoonlijke ontwikkeling.

Familiebedrijven

amiliebedrijven zijn standvastig in hun koers. Ze hebben echter weinig oog voor de kwaliteit van hun management, laten disfunctionerende medewerkers zitten en veronachtzamen persoonlijke ontwikkeling.

Grote organisaties

Grote organisaties pakken veel HRM-kwesties professioneel aan. Ze letten goed op de kwaliteit van hun management, stimuleren medewerkers om zich persoonlijk te ontwikkelen en gaan rationeel om met disfunctionerende medewerkers – afgezien van de overheid, die mentaal afgehaakte medewerkers vaak te lang in dienst houdt. 

Grote bedrijven zijn echter slecht in het vasthouden van een langetermijnvisie. Bij tegenslagen zijn ze geneigd in paniek te raken. Zulk zwalkend beleid kan veel onrust veroorzaken en de betrokkenheid van medewerkers ernstig verlagen. Die betrokkenheid staat toch al onder druk, omdat medewerkers wel voelen dat de meeste koerswendingen van grote werkgevers voortkomen uit politieke of financiële motieven. Medewerkers willen graag werken voor een organisatie met een inspirerende koers. Als die ontbreekt, kan hen dat opbreken.