Mitarbeiterbefragungen als strategisches Führungsinstrument – das Konzept des Dürr-Konzerns
Mit über 20.000 Mitarbeitenden an 139 Standorten weltweit ist der Dürr-Konzern eines der führenden Unternehmen für Maschinen- und Anlagenbau und ein echter Global Player. Aber nicht nur am Markt ist Dürr ein Vorreiter – auch die Befragungslandschaft, die der Konzern etabliert hat, beeindruckt durch moderne Konzeption, zielgerichtete Koordination und eine strategische Kombination aus globalen Befragungen, Pulses und Follow-up-Checks, die Dürr in regelmäßigen Abständen global ausrollt. Wie das funktioniert, warum ein mehrschichtiger Kommunikationsprozess hierbei essenziell ist und weshalb das Feedback jedes einzelnen Mitarbeitenden bis in die Vorstandsebene hinein relevant ist, erzählt Marina Neumeister, Projektleiterin für Change-Management und HR-Sonderprojekte bei Dürr.
Der Dürr-Konzern, gegründet 1896 in Bad Cannstatt bei Stuttgart, agiert am Markt mit den vier Divisionen Automotive, Industrial Automation, Woodworking und Clean Technology Systems Environmental und ist damit unter anderem in Branchen wie Automobil, Möbel- und Holzbau, Chemie, Medizinprodukte, Batteriefertigung und Elektronik präsent. Um die über 20.000 Mitarbeitenden an 139 Standorten weltweit zeitgleich zu befragen und darüber hinaus einen effektiven Folgeprozess sicherzustellen, hat Dürr gemeinsam mit Effectory 2019 eine kontinuierliche Befragungslandschaft aufgebaut und diese fortlaufend weiterentwickelt.
20.000 Stimmen an 139 Orten der Welt gleichzeitig zuhören und das Feedback in strategische Maßnahmen überführen – das ist die Aufgabe, der sich Marina Neumeister bei Dürr widmet. Als Projektleiterin für Change-Management und HR-Sonderprojekte trägt sie die Verantwortung für Mitarbeiterbefragungen – gemeinsam mit einem Projektteam.
„Mitarbeiterbefragungen gab es bei Dürr schon vor meiner Zeit, etwa ab 2013 oder 2014. Man begann zunächst mit regionalen Befragungen, also nur an den deutschen Standorten, weitete dann aber schnell global aus. Das ging natürlich mit einigen Herausforderungen einher“, erzählt Marina Neumeister.
Sowohl in der Vor- als auch Nachbereitung der globalen Befragungen zeigten sich anfangs Hürden. „Bei einem internationalen Konzern wie Dürr haben wir es mit einer Unmenge an Daten zu tun. Es ist ein immenser Aufwand, Daten von rund 20.000 Mitarbeitenden zu bereinigen, aufzubereiten, zu aktualisieren und an allen Standorten weltweit einheitlich zu halten. Das Daten-Handling war immer eine der größten Herausforderungen. Zusätzlich bekamen wir auch von den Mitarbeitenden vermehrt gespiegelt, dass sich nicht genug tut, dass sie nicht genug mitbekommen von dem, was nach den Befragungen passiert. Diese beiden Aspekte haben uns dazu bewogen, den ganzen Befragungsprozess gemeinsam mit Effectory neu aufzustellen und strategisch anzugehen.“
Das Daten-Handling war immer eine der größten Herausforderungen. Zusätzlich bekamen wir auch von den Mitarbeitenden vermehrt gespiegelt, dass sich nicht genug tut, dass sie nicht genug mitbekommen von dem, was nach den Befragungen passiert. Diese beiden Aspekte haben uns dazu bewogen, den ganzen Befragungsprozess gemeinsam mit Effectory neu aufzustellen und strategisch anzugehen.
Marina Neumeister,
Projektleiterin Change-Management und HR-Sonderprojekte, Dürr
„Bei einem Projekt dieser Größe ist es natürlich essenziell, ein verantwortliches Projektteam zu haben“, sagt Marina Neumeister, und erklärt weiter: „Bei uns besteht dieses Team aus dem Chief Human Resources Officer des Konzerns, zwei Projektleitern, wovon ich eine bin, und einer Handvoll Kollegen, die sich speziell mit dem Thema Kommunikation und Mitarbeiterdaten auseinandersetzen.“
Um Befragungen erfolgreich an allen Standorten weltweit auszurollen, hat Dürr zudem 100 sogenannte ‚lokale Koordinatoren‘ ernannt. „Zumeist handelt es sich hierbei um Kolleginnen und Kollegen aus den jeweiligen HR-Abteilungen, die die lokale Kommunikation und Koordination an ihrem Standort übernehmen. Wir als Projektteam stehen mit den lokalen Koordinatoren in regelmäßigem Austausch und können so die globalen Befragungen simultan und koordiniert an allen Standorten ausrollen“, erklärt Marina Neumeister das Konzept des Konzerns.
Neben der Aufstellung des Projektteams wurde auch die Befragungslandschaft konkretisiert. „Wir nutzen jetzt im Prinzip drei Arten von Befragungen. Alle drei Jahre gibt es in der Regel eine globale Befragung über all unsere Standorte hinweg. Im Folgejahr der globalen Befragung werden in den kritischen Einheiten nochmals Folgebefragungen durchgeführt. Und für strategische und unternehmensrelevante Themen, zum Beispiel Transformationsprozesse, oder um ein Bild aktueller Trends zu bekommen, nutzen wir gezielte Pulsbefragungen. Das ist unsere Befragungslandschaft, die wir 2019 erstmalig ausgerollt haben.“
Um eine regelmäßige, globale Leistungs- und Engagement-Messung durchführen zu können, nutzt Dürr alle drei Jahre das Strategische-Fitness-Modell von Effectory mit 22 wissenschaftlich fundierten Fragen. Ergänzt wurde diese Befragung außerdem durch Fragen zur psychischen Gefährdungsbeurteilung, um die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen.
Nach Auswertung über die intelligente My Effectory-Plattform können Standorte oder Abteilungen mit niedrigen bzw. kritischen Ergebnissen als „Hotspots“ identifiziert werden. Diese „Hotspots“ werden bei Dürr automatisch in einen Maßnahmenprozess aufgenommen und erhalten dazu im Jahr nach der globalen Befragung einen Follow-up-Check, um die Fortschritte und Verbesserungen zu erfassen.
Für strategische und unternehmensrelevante Themen, zum Beispiel Transformationsprozesse, oder um ein Bild aktueller Trends zu bekommen, nutzt Dürr separate, gezielte Pulsbefragungen. „Bei einer der letzten Pulsbefragungen war der Oberbegriff Zukunft der Arbeit. Da hatten wir Fragen zu Digitalisierung und mobilem Arbeiten gestellt. Als nächstes wird es eine Pulsbefragung zu einem aktuellen Transformationsprojekt geben. Die Pulsbefragungen sind flexibel und erlauben es uns, zu konkreten Themen oder von bestimmten Einheiten schnell und einfach ein Stimmungsbild zu erhalten. Das ist eine wichtige Ergänzung“, sagt Neumeister.
Um die rund 20.000 Mitarbeitenden während des gesamten Befragungsprozesses zu informieren, hat Dürr einen Kommunikationsplan mit zwei Strängen entwickelt. Marina Neumeister erklärt: „Zum einen gibt es die übergeordnete Kommunikation. Wir erstellen in Zusammenarbeit mit der internen Kommunikationsabteilung ein Key Visual, Plakate und Texte und veröffentlichen Updates im Intranet. Zusätzlich gibt es ein Informations-Video an das gesamte Unternehmen sowie ein Schreiben des Vorstands an alle Geschäftsführer.“
Den zweiten Strang der Kommunikation bilden die lokalen Koordinatoren: „Unsere 100 Koordinatoren an allen Standorten weltweit informieren wir ab der Zeitplan-Verabschiedung der Befragung regelmäßig in Calls und stellen ihnen E-Mail-Vorlagen, Toolkits und Plakate für die Kommunikation vor Ort zur Verfügung. Die Koordinatoren sind wichtige Multiplikatoren – nur so erreichen wir wirklich alle Mitarbeitenden weltweit.“
Zu Beginn eines jeden Befragungszyklus steht Dürr in engem Kontakt mit dem Projektteam von Effectory. „Die Zusammenarbeit ist sehr lösungsorientiert, das Team reagiert bei Herausforderungen sehr schnell und wir finden gemeinsam immer gute Wege. Das schätze ich wirklich sehr“, lobt Marina Neumeister.
Und auch im Follow-up-Prozess sieht sie den Mehrwert von Effectorys Tech & Touch-Ansatz – beispielsweise durch Enablement-Workshops für Führungskräfte: „Im Folgeprozess führt Effectory mit unseren Führungskräften weltweit Workshops durch, um ihnen die Befragungsergebnisse und deren Implikationen näherzubringen. Diese Befähigung ist extrem wichtig, da die Führungskräfte letztendlich für die Umsetzung der Maßnahmen verantwortlich sind. Wir rollen die Workshops gemeinsam mit Effectory global aus und führen sie auf Deutsch und Englisch durch. Die hohen Anmeldezahlen sprechen jedes Mal für sich – ein absoluter Mehrwert für unsere Organisation.“
Im Folgeprozess führt Effectory mit unseren Führungskräften weltweit Workshops durch, um ihnen die Befragungsergebnisse und deren Implikationen näherzubringen. (…) Die hohen Anmeldezahlen sprechen jedes Mal für sich – ein absoluter Mehrwert für unsere Organisation.
Marina Neumeister,
Projektleiterin Change-Management und HR-Sonderprojekte, Dürr
Mit der neuen Befragungsstrategie konnte der Konzern seine Ergebnisse kontinuierlich verbessern. Die letzte Befragung zeigte eine Beteiligungsquote von knapp 80 % sowie eine Mitarbeiterzufriedenheit von 72 % – starke Ergebnisse für eine Organisation dieser Größe. „Insbesondere die hohe Zufriedenheit ist aus meiner Sicht auf unser gezieltes Vorgehen hinsichtlich der Hotspots und Folgebefragungen zurückzuführen. Mit dieser Strategie sind wir jetzt viel näher an den Mitarbeitenden dran. Sie merken, dass es einen konkreten Maßnahmenplan gibt. Das wirkt sich positiv aus“, zieht Neumeister ein Fazit.
Insbesondere die hohe Zufriedenheit von 72 % ist aus meiner Sicht auf unser gezieltes Vorgehen hinsichtlich der Hotspots und Folgebefragungen zurückzuführen. Mit dieser Strategie sind wir jetzt viel näher an den Mitarbeitenden dran. Sie merken, dass es einen konkreten Maßnahmenplan gibt. Das wirkt sich positiv aus!
Marina Neumeister,
Projektleiterin Change-Management und HR-Sonderprojekte, Dürr
Um dem Thema Mitarbeiterbefragungen insgesamt mehr Schlagkraft zu verleihen, flossen die Ergebnisse auch in die Vergütungsstrukturen mit ein. „Hierfür werden die bei Dürr erzielten Ergebnisse im Vergleich zum Branchen-Benchmark kalkuliert. Das schafft einfach nochmal einen zusätzlichen Anreiz. Für unsere Organisation funktioniert das sehr gut.“
In der globalen Befragung 2023 erhob Dürr zusätzlich erstmals den sogenannten Employee Net Promoter Score (eNPS), welcher auf einer Skala von -100 bis +100 gemessen wird und aussagt, zu welchem Grad Mitarbeitende ihr Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen würden. „Nach der Befragung 2023 hatten wir einen eNPS von 20. Der Branchen-Benchmark liegt bei 9. Das stimmt uns natürlich positiv – trotzdem wollen und können wir uns hier in Zukunft noch steigern“, erörtert Marina Neumeister kritisch, aber optimistisch.
Künftig wolle man auch die Befragungslandschaft insgesamt noch weiterentwickeln, erklärt die Projektleiterin: „Mit der aktuellen Befragungslandschaft haben wir eine gute Basis geschaffen. Wir haben ein strategisches Führungsinstrument, mit dem wir sowohl die Stärken unserer Organisation als auch Verbesserungspotenziale identifizieren können. Auf dieser Basis wollen wir aufbauen und unsere Befragungslandschaft und -strategie kontinuierlich weiterentwickeln.“
