Was ist Veränderungsmanagement – und wie geht man mit den Risiken der Leadership Gaps für Veränderungsprozesse um?

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Was ist organisatorische Veränderung? 

Unternehmen verändern sich, um innovativer zu werden, die Produktivität zu steigern oder um mit den Marktführern Schritt zu halten. Die Endergebnisse sind natürlich wichtig, aber die Art und Weise, wie der Wandel bewältigt wird, ist nicht weniger bedeutsam. Wenn ein Transformationsprojekt nicht gut gemanagt wird, könnte es die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens mehr beeinträchtigen als verbessern. 

Im Mittelpunkt eines jeden organisatorischen Veränderungsprozesses stehen die Menschen in einem Unternehmen. Sie sind für die Implementierung neuer Prozesse oder die Einführung neuer Technologien verantwortlich. Die Entwicklung eines Unternehmens wird nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeitenden erfolgreich in den Veränderungsprozess einbezogen werden. 

Was ist organisatorisches Change Management? 

Die Harvard Business School definiert organisatorisches Change Management als „den Prozess, der Veränderungen in einer Organisation zu einem erfolgreichen Abschluss führt“. Die Michigan State University zitiert das BNET Business Dictionary und definiert Change Management als „die Koordination einer strukturierten Übergangsphase von Situation A zu Situation B, um dauerhafte Veränderungen in einer Organisation zu erreichen“. 

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Wie wir sehen, geht es beim organisatorischen Wandel und dessen Management nicht nur um eine bestimmte Art von Veränderung, sondern um eine Vielzahl von möglichen Entwicklungen, die ein Unternehmen durchlaufen kann. Neben den transformativen Veränderungen, bei denen der gesamte Betrieb umgestaltet wird, gibt es auch adaptive Veränderungen. Das sind kleine Veränderungen, die schrittweise stattfinden. Nur weil sie weniger umfangreich sind, heißt das nicht, dass sie weniger wichtig sind, und auch sie erfordern Sorgfalt und Aufmerksamkeit. 

Framework für organisatorisches Change Management 

McKinsey & Company beschreibt vier Grundpfeiler des organisatorischen Change Managements: 

• Ein Vorbild sein 
• Verständnis fördern 
• Talente und Fertigkeiten entwickeln 
• Durch formale Mechanismen verstärken 

Der Schwerpunkt dieses Frameworks liegt auf der Bedeutung einer guten Führung. Das Management muss klar kommunizieren und dafür sorgen, dass alle einbezogen werden und die Fertigkeiten haben, sich zu beteiligen. 

Nach einer Phase des Wandels ist es auch gut, wenn den Mitarbeitenden gezeigt wird, dass ihre Bemühungen etwas bewirkt haben – und weiterhin bewirken. Das Engagement nimmt zu, wenn Menschen das Gefühl haben, voll in einen Prozess oder ein Projekt eingebunden zu sein, und das hat dann weitere positive Auswirkungen, wie z. B. eine höhere Mitarbeiterbindung oder Kundenorientierung. 

Die Digitalisierung ist eine häufige Form des organisatorischen Wandels 

Einem aktuellen Bericht von Gartner zufolge sind technologiebezogene Trends, einschließlich der Digitalisierung, das zweithäufigste Thema, das CEOs zu Beginn des neuen Jahres beschäftigt. Unsere eigene Studie State of HR in Germany hat ergeben, dass die Digitalisierung zu den fünf wichtigsten externen Faktoren gehört, die das Personalwesen beeinflussen.   

Die Digitalisierung ist ein zentraler Bestandteil dessen, was allgemein als Future of Work bezeichnet wird. Wenn man über das Thema Future of Work spricht, rücken häufig die potenziell starken Veränderungen am Arbeitsmarkt in den Vordergrund – insbesondere wie sich die heute existierenden Arbeitsplätze verändern werden. Die Digitalisierung ergibt für Unternehmen allerdings nur dann Sinn, wenn sie zu einer höheren Produktivität führt. 

Höhere Produktivität lässt sich jedoch nicht allein durch den Einsatz von Maschinen erzielen. Die Beschäftigten eines Unternehmens werden weiterhin im Mittelpunkt stehen. Das bedeutet, dass es eher traditionellere Fragen sein werden – z. B. Fragen der Unternehmenskultur und des Teamzusammenhalts –, die vor dem Hintergrund des Zusammenspiels zwischen „Menschen“ und „digitalen Tools“ neu beantwortet werden müssen. 

Risikobewertung beim Change Management 

Risiken werden in der Regel auf Grundlage der Einschätzung von Fachleuten sowie übergeordneten Führungskräften gehandhabt und dann der zuständigen Führungsebene vorgelegt. Das zuständige Management entscheidet dann, ob das Risiko annehmbar ist oder ob Maßnahmen ergriffen werden müssen. 

Risiken können jedoch auch entstehen, wenn Unternehmensleitung, Entscheidungsträger und Normengeber zu weit von der betrieblichen Realität entfernt sind bzw. über keine geeigneten Mittel verfügen, um eine wirksame Verbindung zum Unternehmen in seiner Gesamtheit herzustellen. Dank Mitarbeiterbefragungslösungen wie Effectory können Unternehmen heute datengestützte Entscheidungen treffen, wenn sie derartige Risiken einschätzen müssen. 

Das Leadership Gap: Gehen Sie dieses Risiko an, bevor Sie mit dem Veränderungsmanagement beginnen. 

In unserem aktuellen Whitepaper Mitarbeiterbefragungen und das Management von Veränderung im Unternehmen identifizieren wir etwas, das wir das Leadership Gap nennen. Einfach ausgedrückt ist diese „Kluft“ diejenige, die zwischen der Meinung des Managements und der Mitarbeitenden zu Themen der Organisationskultur besteht und die Veränderungsprozesse stark beeinflussen kann. 

Im Folgenden finden Sie einige häufige Bedenken, die Mitarbeitende haben, wenn sie mit bevorstehenden Veränderungen konfrontiert werden: 

• Werden sich meine Arbeitsverhältnisse ändern?  
• Werde ich die Möglichkeit haben, meine Fertigkeiten zu erweitern?  
• Wie wirkt sich die ständige Verfügbarkeit auf meine Work-Life-Balance aus? 

Diese und andere Fragen müssen beantwortet werden. Aber manchmal weiß das Management nicht einmal, dass diese Bedenken bestehen. Das liegt daran, dass das Management in der Regel eine positivere Meinung über die Unternehmenskultur hat als die Mitarbeitenden. Dadurch entstehen tote Winkel, die zu Problemen führen können, wenn sie nicht behoben werden. 

Eine gute Möglichkeit, potenzielle Leadership Gaps zu entdecken, sind Umfragen unter allen Mitarbeitenden. Aus Analysen und Erfahrungen weiß man, dass der Unterschied zwischen den Antworten der Führungskräfte und der Mitarbeitenden in der Regel bei 11 % oder mehr liegt.  

Total Economic Impact™ Of Employee Listening

Ein Forrester-Report: Kosteneinsparungen und Geschäftsvorteile durch Effectory-Mitarbeiterumfrage.

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Wird in einem Unternehmen eine ähnliche oder größere Abweichung bei wichtigen Fragen festgestellt, empfiehlt es sich, aktiv an der Überbrückung dieser „Führungslücke“ zu arbeiten. Hierfür eignen sich Strategien wie eine verbesserte Top-down-Kommunikation, eine Umstellung der Kommunikationsmethoden oder eine Neueinschätzung einer aktuellen Situation durch das Management. 

Häufige Leadership Gaps, die die Digitalisierung stören 

Hier sind einige der Erkenntnisse aus unserer Studie über das Leadership Gap, die auf Interviews mit Mitarbeitenden auf der ganzen Welt basiert. 

Offenheit und Innovation 

Damit Innovation in einem Unternehmen Fuß fassen und funktionieren kann, muss den Mitarbeitenden eine Stimme gegeben und ihr Feedback berücksichtigt werden. Langfristig gesehen ist es auch gut, wenn die Ideen der Mitarbeitenden gehört und berücksichtigt werden. Das ist oft ein guter Weg, um Prozess- und Produktinnovationen zu entwickeln. 

Der Aussage „Meine Vorgesetzten regen mich dazu an, Ideen zu äußern und umzusetzen“ stimmten 75 % der Manager*innen zu, aber nur 61 % der Mitarbeitenden. Das entspricht einer Differenz von 14 %. Der Aussage „Mein Unternehmen setzt die Ideen und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeitenden ein“ stimmten 77 % der Manager*innen zu, aber nur 61 % der Mitarbeitenden. Das entspricht einer Differenz von 16 %.  

Alles in allem sehen wir, dass Mitarbeitende und Manager*innen unterschiedlich darüber denken, ob Mitarbeitende eingebunden und ob ihre Ideen von der Unternehmensleitung aufgegriffen werden.  

Nimmt Ihr Unternehmen die Stimmen seiner Mitarbeitenden ernst? Nutzt es die Ideen seiner Mitarbeitenden, um Innovationen voranzutreiben? Das könnte ein mögliches Leadership Gap sein, das Sie mit einer themenbezogenen Mitarbeiterumfrage zu diesem Thema aufdecken sollten. 

Teamübergreifende Zusammenarbeit 

Seit dem breiten Einsatz von Lösungen für die digitale Zusammenarbeit während der Lockdowns gelingt die Kollaboration zwischen verteilten Teams leichter denn je. Es stellt sich jedoch die Frage: Verbinden die Tools für die Zusammenarbeit wirklich alle Betreffenden miteinander? 

Unsere Daten legen nahe, dass die Zusammenarbeit innerhalb von Teams und zwischen engen Kolleg*innen zwar gut funktioniert, digitale Tools aber nicht die Reibungen beseitigen können, die bei der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit auftreten. 

Der Aussage „Die Kommunikation zwischen den verschiedenen Teams innerhalb des Unternehmens ist gut“ stimmten 77 % der Manager*innen zu, aber nur 64 % der Mitarbeitenden. Das entspricht einer Differenz von 13 %. Das zeigt, das Manager*innen die teamübergreifende Zusammenarbeit viel positiver einschätzen als die Mitarbeitenden. Da viele Mitarbeitenden die teamübergreifende Zusammenarbeit tagtäglich erleben, sollten ihre Gedanken und Meinungen zum Funktionieren dieser Zusammenarbeit ernst genommen werden. 

Der Erfolg von Veränderungsprozessen hängt davon ab, dass das gesamte Unternehmen an einem Strang zieht. Die Einführung neuer digitaler Tools und Prozesse wird nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeitenden und Teams ausreichend zusammenarbeiten. Deshalb ist es ratsam, die Meinung der Mitarbeitenden über die teamübergreifende Zusammenarbeit in einer Umfrage einzuholen, bevor eine größere Veränderung stattfindet. 

Mangel an Möglichkeiten zur Schulung und Entwicklung 

Schulung und Entwicklung sind derzeit ein großes Thema. Die Mitarbeitenden müssen neue Tools einwandfrei beherrschen und sie wollen sich auch die Fertigkeiten erarbeiten, die in der Zukunft der Arbeit erforderlich sind. Unsere Untersuchungen zeigen, dass ein konstant großes Risiko für Leadership Gaps in Bezug auf Schulung und Entwicklung besteht. Ein Mangel an Fertigkeiten erschwert jedes Veränderungsmanagement. 

Der Aussage „Meine Arbeit bietet mir ausreichend Möglichkeiten, neue Kenntnisse zu erwerben“ stimmten 77 % der Manager*innen zu, aber nur 62 % der Mitarbeitenden. Das entspricht einer Differenz von 16 %. Es scheint, dass sich die Mitarbeitenden bei der angemessenen Vorbereitung auf die Zukunft von ihren Unternehmen im Stich gelassen fühlen. 

Bei organisatorischen Veränderungen geht es darum, ein Unternehmen auf die Zukunft auszurichten. Wenn die derzeitige Belegschaft nicht über ausreichende zukunftsfähige Fertigkeiten verfügt, wird das in den folgenden Monaten und Jahren viele Herausforderungen mit sich bringen. Kümmern Sie sich rechtzeitig um diese Probleme, um das Unternehmen produktiv und innovativ zu halten. 

Befragen Sie Ihre Mitarbeitenden, um Leadership Gaps zu schließen und das nötige Wissen für ein gutes Veränderungsmanagement. zu sammeln. 

Wie wir bereits besprochen haben, ist Veränderungsmanagement ein häufiger und wichtiger Teil der Unternehmensführung. Es geht dabei darum, sicherzustellen, dass ein Unternehmen in einem zunehmend schwierigen wirtschaftlichen Umfeld wettbewerbsfähig bleiben kann. 

Die typischen Risikobewertungen sind zwar nach wie vor notwendig, aber die Identifizierung von Leadership Gaps, die potenzielle Fallstricke aufzeigen, sollte ebenfalls auf der Agenda stehen. Der einzige Weg, wie Unternehmen dieses Wissen sammeln können, sind Mitarbeiterumfragen, die vergleichbare Daten aus dem gesamten Unternehmen liefern. 

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