De gouden sleutels bij veranderingen; richting en draagvlak

• Facebook
• X
• Linked In

Er is een interessante ontwikkeling gaande het afgelopen half jaar. Dat er veel verandert, is ook duidelijk terug te zien in de resultaten. De baanzekerheid is, bij bijna elke gehandicaptenzorgorganisatie waar we komen, flink gekelderd. Medewerkers hechten meer belang aan interne communicatie en het vertrouwen in de top van de organisatie dan voorheen. Interessant is dat we een tweedeling zien in de sector: organisaties die ten opzichte van de vorige meting flink verbeteren en organisaties waar men toch beduidend minder tevreden is dan de vorige keer.

Het is interessant om te bekijken wat deze tweedeling in de sector creëert. Hoogleraar Jan Rotmans zei laatst in Tegenlicht: ‘We zitten niet in het tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk’. Dat geldt ook zeker voor de gehandicaptenzorgsector. Vanuit onderzoek zien we dat hiervoor twee gouden sleutels zijn: richting en draagvlak.

Richting

Richting creëer je door veel, helder en transparant te communiceren. Dat klinkt gemakkelijk maar dat is het niet. Gehandicaptenzorgorganisaties zijn over het algemeen zeer decentraal georganiseerd, niet elke organisatie is al gedigitaliseerd en daarnaast vinden medewerkers op de werkvloer niet elke dag de tijd om hun mail of het intranet te lezen. De kracht van herhaling is daarom ontzettend belangrijk. Denk niet dat je iedereen bereikt hebt als je een bericht via één communicatiekanaal verspreid hebt en wees je ook bewust van het startniveau van de ontvanger. Staf en bestuurders zijn al lange tijd bezig met deze ontwikkelingen waardoor men soms vergeet dat politieke besluiten en bepaalde begrippen niet altijd bekend zijn op de werkvloer. 

Communicatie over de WMO

Laatst viel me op, toen ik op de algemene website keek van een gehandicaptenzorgorganisatie, dat daar heel veel informatie stond over de overgang naar de WMO. Over het algemeen zien we dat de berichtgeving met betrekking tot de overgang naar de Wmo baanonzekerheid met zich mee brengt, maar bij deze organisatie scoorde baanzekerheid zelfs een tiende hoger dan de vorige meting. Het kan zijn dat medewerkers veel vertrouwen hebben dat het hen niet zal raken, maar het is ook goed om te kijken of de informatie ook is aangekomen bij de ontvanger. Waar dat wel het geval is, is bij bijvoorbeeld Stichting PSW. We hebben gevraagd of medewerkers zich voldoende geïnformeerd voelen over de overgang naar de Wmo-beleid. Zij scoren hierop een 7,2. Dit is een uitzonderlijk hoge score, met name omdat communicatievragen in de benchmark gemiddeld tussen de 5,2 en 6,6 scoren. Wat opvalt, is dat vragen over top-down- en bottom-upcommunicatie steeds vaker terugkomen in de top 10 belangrijkste vragen. Er ligt dus een enorme druk op heldere en transparante communicatie. Soms hoor ik: ‘We weten nog niet precies wat er gaat gebeuren dus we communiceren nog maar even niets’. Dat is natuurlijk heel naïef. We leven in een informatiemaatschappij waarbij iedereen op allerlei manieren op de hoogte wordt gehouden. Niets communiceren creëert een gevoel van wantrouwen en frustreert. Je verwacht flexibiliteit van de medewerkers en misschien wel een verandering van werkwijze, werklocatie en het opzoeken van de samenwerking in de wijk. Je kunt niet verwachten dat medewerkers meebewegen als je ze niet serieus neemt en niet meeneemt in de plannen en ontwikkelingen.

Samenspel tussen top en middenkader

Naast informatieverzending is ook erg belangrijk om dit te vertalen naar de werkvloer. Hier ligt een belangrijke taak voor de direct leidinggevenden die samen met het team bespreken wat bepaalde beleidspunten voor het team betekenen: ‘Met welke partners in de wijk kunnen wij meer samenwerken?’ is een vraag die op teamniveau beantwoord kan worden. Daarnaast kunnen leidinggevenden altijd goed vragen of de gegeven informatie begrepen wordt en alle vragen die medewerkers hebben, beantwoord worden. Een samenspel tussen top en middenkader is dus essentieel voor een goede communicatie over dit soort ingrijpende ontwikkelingen.

Draagvlak

Medewerkers betrekken bij organisatiebrede onderwerpen en je waardering uit blijven spreken voor het werk dat op de werkvloer gebeurt, is essentieel om draagvlak voor veranderingen te creëren. Ondanks dat er veel verandert en sommige bestuurders al met hun hoofd in 2015 zitten, gaat het werk op de werkvloer gewoon door. Wees geregeld op de werkvloer aanwezig, werk een keertje mee in een woonvoorziening, dit creëert een groot gevoel van waardering en schept vertrouwen. Dat baseer ik op de gesprekken die ik heb gevoerd het afgelopen half jaar met bestuurders van goedscorende organisaties in de sector.

Als bestuurders/directie langs gaan bij de werkoverleggen en het gesprek aangaan met het team over de uitdagingen en kansen die de overgang naar de Wmo biedt, blijkt dit een gouden zet. Het kan een flinke tijdsinvestering zijn, maar het levert veel op. Naast dat bestuurders informatie kunnen geven, krijgen ze ook goede ideeën van medewerkers. Ze betrekken medewerkers bij de keuzes die gemaakt moeten worden. Medewerkers voelen zich hierdoor gewaardeerd omdat ze als professional en als kennispartner gezien worden.

Creëer kartrekkers en geef ze de ruimte!

In tijden waar er zo veel verandert, zijn betrokken en bevlogen medewerkers des te belangrijker. De kartrekkers van de organisatie kijken buiten de grenzen van hun eigen team. Ze kijken wat goed is voor de organisatie en voor de cliënten. Gemiddeld is 35% van de medewerkers in een organisatie in de gehandicaptenzorgsector zo’n gouden kartrekker. Ik ben ervan overtuigd dat organisaties die meer medewerkers voor de kar hebben straks het verschil gaan maken. Medewerkers zijn flexibeler, denken mee bij de veranderingen en kijken verder dan hun eigen werksituatie. Deze kartrekkers denken in mogelijkheden en geven hun collega’s energie. Ze zijn zeer creatief, innovatief en cliëntgericht. Kartrekkers zijn essentieel voor succes maar ook kwetsbaar. Omdat deze medewerkers voorop lopen, is de kans groot dat zij als eerste tegen beperkingen aan lopen, hierover heeft Guido Heezen al eerder een artikel geschreven. Het is dus belangrijk om ze te zien en ze de ruimte te geven om kartrekker te kunnen zijn en blijven!

Maar….

Sommige bestuurders zien als een berg op tegen dit soort adviezen. ‘Het is toch niet haalbaar om bij elke locatie langs te gaan’, ‘Als ik een bijeenkomst organiseer, komt er maar 10% opdagen’ of ‘mijn agenda zit al tot eind 2013 volgepland’ horen we geregeld. Denk in mogelijkheden en beklim de berg in etappes! Hoe kunnen digitale middelen hierbij helpen? Maak een filmpje of open een e-mailadres waar mensen terecht kunnen met al hun vragen (en publiceer eens per week ‘de meest gestelde vragen’), nodig medewerkers uit om samen te lunchen en mee te denken en ga bij twee locaties per maand langs. In tijden van verandering zijn medewerkers de hoogste prioriteit. Pak de gouden sleutels ‘richting’ en ‘draagvlak’ op, want als je geen stip op de horizon zet en medewerkers niet meeneemt dan verandert er niets.

Verandering is een kans

Deze zomer zal Effectory in samenwerking met VGN weer een brancherapport van de gehandicaptenzorgsector maken en zien we wat de ontwikkelingen voor effect hebben op de medewerkersbeleving in de sector. 8 oktober reikt Effectory voor de 12^e keer de Beste Werkgevers Awards uit. Ik ben benieuwd welke gehandicaptenzorgorganisatie het hoogste eindigt dit jaar. Vorig jaar was Stichting JP van den Bent de enige gehandicaptenzorgorganisatie die boven de 8,0 scoorde. Ze scoorden een 8,3 en eindigden daarmee op de vijfde plaats. We gaan meer toppers in de lijst krijgen, daar ben ik van overtuigd! Want sommige organisaties zien deze veranderingen als een kans en benutten de kracht binnen de organisatie door medewerkers als volwaardige gesprekspartner te zien!